Пулс

ГАМОМАТ: имплементација филозофије доброг рада

Раније ове године, ГАМОМАТ је награђен на такмичењу „Најбољи послодавци Немачке 2023“. Од више од 900 компанија које учествују у свим величинама и секторима, независни програмер софтвера за слот игре ушао је у првих 100 и освојио 13. место.

Процес евалуације подразумевао је анонимно анкетирање запослених у ГАМОМАТ-у, процењивање фактора као што су лидерство, поверење, признање, подршка, брига, сарадња, тимски дух и идентификација са компанијом, док је менаџмент тим давао информације о њиховом особљу, процедурама и мерама.

Др Александра Кроне, генерални директор ГАМОМАТ Девелопмент ГмбХ, објашњава зашто је доследно чињење формулисаних вредности опипљивим у свим фазама животног циклуса запослених – од брендирања послодавца до регрутовања и развоја особља – било кључно у примени филозофије „доброг рада“.

Можете ли почети тако што ћете описати ГАМОМАТ-ову компанијску културу?

Култура наше компаније је изграђена на снажној вредносној оријентацији која је допуњена хибридним, флексибилним радним окружењем, сличним оној у „Етичком предузетнику 4.0“. Цео животни циклус запослених, почевши од регрутовања, доследно се примењује у складу са нашим пет основних вредности: Партнер из снова, Оснаживање потенцијала, Ватра и пламен, Заговорник квалитета и Свесни генератори идеја.

Вредност „Партнера из снова“ формулише наша очекивања за зрело комуникацијско понашање. Добијамо много повратних информација о томе: тимско окружење је описано као изузетно ослобођено егоизма, осетљивости и микрополитике. Кључ за ово је управљање људима користећи конзистентан скуп вредности које воде позитивно окружење на радном месту.

Како се основни етос ГАМОМАТ-а променио откако сте се придружили компанији?

Превели смо значај културе и вредности за успех компаније у акцију много свесније и доследније него икада раније. По нашем мишљењу, корпоративна култура игра изузетно централну улогу у ГАМОМАТ-у, како на стратешком нивоу, тако иу свакодневном пословању, у поређењу са многим другим компанијама. Уверени смо да је истакнути цитат „култура једе стратегију за доручак“ тачан.

Не сматрамо посебним што смо уопште формулисали вредности, већ колико вредности и конкретни поступци преносе конзистентну слику и тиме стварају кредибилитет. То постижемо тако што доследно чинимо вредности опипљивим у свим фазама животног циклуса запослених – од брендирања послодавца до регрутовања и развоја особља.

Како су процеси регрутовања укључени у ову промену етоса?

Као део наших процеса запошљавања, културна усклађеност има огроман значај јер смо уверени да се професионална компетенција може „научити“. С друге стране, ставови личности и вредности показују се као доследни. Сходно томе, ми више пута одбијамо кандидате који су погодни за посао, али који, по нашем мишљењу, немају довољно велико преклапање са нашом базом вредности.

Када регрутујемо запослене и менаџере, радимо искључиво са структурираним, стандардизованим интервјуима који су уско усклађени са профилом културних захтева компаније. Ово осигурава да се питања постављају само ако су кључна за успех у тој улози. Поред тога, сваки кандидат увек добија исти сет питања. Без изузетка, сви интервјуи се воде по принципу четири ока.

Емпиријски је доказано да структурирани интервјуи имају већу прогностичку валидност од интервјуа без облика, јер значајно смањују ефекат предрасуда, стереотипа и пристрасности у друштвеној перцепцији. Такође смо обезбедили да наши менаџери буду веома свесни ове чињенице.

Одабиром горе описане методологије, веома свјесно осигуравамо да се наше кадровске одлуке доносе независно од карактеристика које су ирелевантне за захтјеве, као што су етничко поријекло или националност, старост или пол, сексуална оријентација, социјално поријекло или вјерска припадност. Ова стратегија је резултирала веома разноликим тимом са заједничким скупом вредности.

Како се 'Најбољи послодавац' рангира као награђена категорија? Да ли ГАМОМАТ-у значи исто колико и освајање награде за најбољи производ?

То зависи од тога кога питате. Само се шалим! Наши производи постоје само зато што их развија сјајан тим – наши људи су наш најважнији ресурс. Бити привлачан послодавац стога није „лепо имати“, већ један од најважнијих стратешких фактора за успех, посебно у временима када постоји недостатак квалификованих радника.

Греат Плаце то Ворк Институте је признат као глобални ауторитет за културу радног места. Велика нам је част што смо званично један од 100 најбољих послодаваца у Немачкој у свим секторима и категоријама величине од стране ове организације. Ово је од непроцењиве вредности за наш бренд послодавца, посебно када регрутујемо високо квалификоване професионалце у области технологије.

Шта бисте саветовали предузећима која желе да примене културу тимског рада без пристрасности, стереотипа и дискриминације? Како се почиње мењати култура радног места?

Препоручио бих да се сваки менаџерски тим компаније прво запита са немилосрдном искреношћу који су заправо циљеви иза такве промене. Поставља се питање: да ли компанија треба да изгледа разноврсније спољном свету, или заиста треба да буде разноврснија са свим својим последицама? Само ако – почевши од лидерства као узора – постоји интринзично интересовање за саме вредности, има смисла покренути процес организационог развоја.

Кредибилитет вредности се може видети у томе да ли је компанија спремна да доноси чак и непријатне одлуке у корист корпоративне културе. У случају различитости, на пример, то би значило брзо уклањање дискриминирајућих менаџера и запослених чак и ако су вредни за компанију са професионалног становишта.

Који кораци се могу предузети да би се осигурало да се разноликост перципира као конкурентска предност и кључна вредност уместо као проблем или проблем који треба „поправити“?

У ГАМОМАТ-у смо експлицитно интегрисали поглед на различитост оријентисан на ресурсе у наш скуп вредности. Важно је да се свако у компанији може позвати на тако јасну изјаву у свакодневном пословању. Ово ствара психолошку сигурност.

Штавише, уверен сам да и ми треба да покажемо много више примера различитости, јер то постаје много одрживије усидрено у главама људи него само речи. Ако бих вас замолио да данас замислите вођу, да ли бисте замислили мушкарца или жену? Морамо да покажемо људе и њихове приче о успеху који се не уклапају у стереотип – као узоре који вас подстичу да следите исти пут.

Шта још ГАМОМАТ чини изузетним? Зашто је то ваше сјајно место за рад?

Врло добро питање. Могао бих да наведем много разлога, али ћу се овом приликом фокусирати на два. Прво, ГАМОМАТ-ова хибридна радна поставка, као флексибилан избор радног места које нуди потенцијал за обликовање радних услова у складу са личним животним околностима. То значи да наша канцеларија служи као „културна станица за пуњење горива“ која пружа осећај припадности и идентитета и савршено место за састанке на лицу места.

Поред тога, сви ГАМОМАТи имају користи од одличног формата за учење и развој: ГАМОцадеми. Овде сваки запослени има прилику да одабере груменчиће за учење и модуле дубоког роњења који одговарају индивидуалним потребама.

Да ли је довољно урађено да се жене доведу на више руководеће позиције у индустрији игара? Да ли се много говори, а мало се ради?

Није изненађујуће рећи да у иГаминг индустрији – као иу другим индустријама – има премало жена на руководећим позицијама. Изазов је, дакле, да се разбију структурне баријере у друштву које женама отежавају напредовање у каријери. То укључује стереотипне идеје о томе какви треба да буду мушкарци и жене, неједнаку дистрибуцију неге и запослења, као и јаз у платама полова.

Штавише, морамо да инспиришемо младе, талентоване жене да заузму лидерске позиције у индустрији. Морамо показати да постоје реалне могућности за раст и развој каријере. Мора се рећи да има још много тога да се уради.

Шта би индустрија игара још требало да уради како би повећала број гласова – не само жена, већ и људи из свих средина и друштвених слојева – за главним столом?

Нажалост, још увек има много тога што треба да се деси у друштву како би се постепено уклонили структурални недостаци док људи не добију исте могућности и док се структурална дискриминација не оконча. Да би се то постигло, промовисање различитости у компанијама може помоћи тако што ће управљање разноврсношћу учинити главним приоритетом.

По мом мишљењу, данашњи доносиоци одлука у компанијама морају активно и врло видљиво да раде у оквиру своје сфере утицаја на уклањању поменутих структурних баријера. Уверен сам да ће све већи недостатак радне снаге то убрзати. Главни циљ треба да буде да се сви осећају саслушано и укључено.